Oftmals wenn wir von Strategie sprechen, arbeiten wir mit Visionen und Zielbildern. Doch im Alltag bleiben diese oft abstrakt. Es entsteht eine Lücke zwischen dem, was im Strategie-Workshop gedacht, und dem, was in Meetings tatsächlich entschieden wird. Genau hier setzt Cynthia Montgomerys Buch „The Strategist – Be the Leader Your Business Needs“ an – und verändert, wie wir über Führung und Strategie denken.

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Dieser Artikel ist eine Einladung: Strategie nicht als PowerPoint-Übung zu verstehen, sondern als Führungsdisziplin, die täglich gelebt wird – in klarer Richtung, konsequenter Steuerung und konkretem Verhalten. Ich zeige dir, wie du dieses Prinzip mit einem strukturierten Zielsystem umsetzen kannst – ohne Buzzwords, ohne Beraterfloskeln, aber mit Substanz.

Was Montgomery wirklich sagt: Strategie ist keine Funktion – sondern Führungsaufgabe

Cynthia Montgomery räumt in ihrem Buch radikal mit dem Bild des distanzierten „Strategen“ auf. Sie zeigt: Es gibt keinen Unterschied zwischen Führung und Strategie – jede echte Führungskraft muss zugleich der Strategist des Unternehmens sein.

Montgomery stellt dabei drei zentrale Fragen ins Zentrum:

1.    Was macht unser Unternehmen einzigartig?
2.    Warum sind wir relevant für die Welt?
3.    Wie wollen wir diese Relevanz dauerhaft erhalten und ausbauen?

Diese Fragen sind kein einmaliger Denkakt – sie müssen kontinuierlich beantwortet und geschärft werden. Führung wird damit zur täglichen Arbeit am strategischen Fundament. Doch wie gelingt das im Alltag?

Warum gute Strategie im Alltag häufig verpufft

Hier ein typisches Szenario: Das Top-Management verabschiedet eine neue Strategie. Es gibt ein Mission Statement, ein visuelles Leitbild, vielleicht sogar ein Strategiepapier auf 30 Seiten. Und dann?

•    Die operative Realität drängt sich in den Vordergrund.
•    Teams verlieren den Bezug zur übergeordneten Ausrichtung.
•    Ressourcen werden verteilt nach Lautstärke – nicht nach Beitrag zur strategischen Wirkung.

Die Folge: Es wird viel gearbeitet, aber wenig geführt. Genau hier braucht es ein verbindendes Element – ein System, das strategische Klarheit in operative Realität übersetzt.

Führung beginnt mit Verantwortung für das „Warum“

Montgomery beschreibt eindrucksvoll, wie viele Führungskräfte im Laufe ihrer Karriere den strategischen Kern ihrer Organisation aus dem Blick verlieren. Sie „verwalten“ das Unternehmen – aber gestalten es nicht mehr aktiv.

Deshalb ist der erste Schritt zur strategischen Führung nicht operative Planung, sondern Verantwortung für die Daseinsberechtigung des Unternehmens. Was ist unser strategischer Auftrag in dieser Welt – für Kunden, Gesellschaft und Mitarbeitende?

Diese Frage darf nicht nur im Offsite gestellt werden – sie muss durch alle Ebenen wirken. Und das geschieht nur, wenn wir sie regelmäßig mit Leben füllen – über Ziele, Prioritäten und tägliches Verhalten.

Ein strategisches Zielsystem – ohne die typischen Schlagworte

Ich arbeite mit Führungskräften an einem einfachen, aber kraftvollen Zielsystem, das den Gedanken Montgomerys konkret umsetzt. Es besteht aus vier Ebenen:

1. Strategisches Narrativ: Was ist unser unternehmerischer Beitrag zur Welt?

Dies ist der Dreh- und Angelpunkt. Ohne ihn verkommt Führung zur Ressourcenverwaltung. Das Narrativ ist kein Claim, sondern eine klare Antwort auf:

•    Was ist unsere Rolle im Leben unserer Kunden?
•    Was können wir, was andere nicht können?
•    Was wäre verloren, wenn es uns nicht gäbe?

Dieses Narrativ muss emotional anschlussfähig und gleichzeitig präzise sein – nur dann wird es handlungsleitend.

2. Fokusbereiche: Worauf kommt es jetzt an?

Ein starkes Unternehmen kann viel – aber es kann nicht alles gleichzeitig priorisieren. Hier entscheidet die Führungskraft:

•    Welche strategischen Themen sind in den nächsten 3–6 Monaten erfolgskritisch?
•    Wo entsteht der größte Hebel für unsere Einzigartigkeit?

Beispiele für Fokusbereiche:

•    Kundenbindung im Premiumsegment verbessern
•    Führungskultur im mittleren Management stärken
•    Digitale Schnittstellen im Serviceprozess automatisieren

Diese 3–5 Schwerpunkte dienen als Übersetzungsbrücke zwischen Strategie und Alltag.

3. Wirkungsziele: Was genau soll erreicht werden – und woran messen wir es?

Jetzt wird es konkret. Für jeden Fokusbereich wird ein qualitatives Ziel formuliert – verbunden mit 2–3 beobachtbaren Fortschrittsindikatoren.

Beispiel:

Fokusbereich: Kundenbindung im Premiumsegment
Wirkungsziel: „Unsere Premiumkunden erleben einen persönlichen, differenzierenden Servicekontakt.“
 

Indikatoren:
•    Kundenzufriedenheit in Servicekontakten > 90 %
•    Wiederkaufquote im Premiumsegment steigt um 15 %
•    Anzahl aktiver Empfehlungen von Bestandskunden verdoppelt sich

Diese Ziele schaffen Verbindlichkeit – und machen Strategie steuerbar.

4. Verhaltensroutinen: Was tun wir jede Woche, damit Wirkung entsteht?

Hier greift wieder der Compound-Effekt: Kleine, wiederholbare Handlungen, die konsequent auf die strategischen Ziele einzahlen.

Beispiel für oben genanntes Ziel:

•    Jede Woche wird ein zufällig ausgewählter Premiumkunde vom Vertrieb angerufen.
•    Jeden Montag diskutiert der Führungskreis eine konkrete Kundenerfahrung.
•    Alle zwei Wochen analysiert das Team, wo im Prozess Reibung entstanden ist.

Diese Routinen bringen die Strategie vom Flipchart in den Arbeitsalltag.

Was sich verändert, wenn Strategie zur täglichen Führungsaufgabe wird

In Unternehmen, die dieses System leben, passiert Folgendes:

1.    Strategie wird konkret – und verliert ihre Unschärfe.
2.    Mitarbeitende verstehen, worauf es ankommt – und warum.
3.    Führung wird konsequent – statt reaktiv.
4.    Ergebnisse entstehen sichtbar – nicht als Zufall, sondern als System.

Der wichtigste Effekt: Führungskräfte erleben sich wieder als Gestalter – nicht als Getriebene. Sie arbeiten nicht im Unternehmen, sondern am Unternehmen. Genau das ist Montgomerys Kernbotschaft.

Wie du morgen beginnst – ganz ohne Beraterprojekt

Wenn du die Gedanken Montgomerys in deinem Führungsalltag umsetzen willst, brauchst du keinen aufwändigen Transformationsprozess. Starte klein – aber bewusst:

🧭 Schritt 1: Formuliere dein strategisches Narrativ

→ Warum gibt es eure Organisation – jenseits von Gewinn?

🎯 Schritt 2: Wähle drei Fokusbereiche für die nächsten 90 Tage

→ Was bringt euch sichtbar weiter – und was muss warten?

📊 Schritt 3: Definiere pro Bereich ein Zielbild und 2–3 Fortschrittsindikatoren

→ Nicht perfekt – aber beobachtbar.

🔁 Schritt 4: Lege 1–2 Routinen pro Woche fest

→ Was tust du regelmäßig, damit Fortschritt entsteht?

Fazit: Strategie braucht Führung – jeden Tag

Cynthia Montgomery hat mit „The Strategist“ einen Weckruf geschrieben. Sie erinnert uns daran, dass Unternehmen nicht durch Exzellenz in der Ausführung überleben – sondern durch Klarheit über ihren Daseinszweck und die Fähigkeit, diesen in tägliches Handeln zu übersetzen.

Als Führungskraft bist du nicht nur Manager von Ressourcen – du bist Architekt eines unternehmerischen Beitrags. Dieser Beitrag wird nicht in Strategiemeetings gestaltet – sondern in deinen Entscheidungen, Gesprächen und Prioritäten.

Der Weg dorthin ist klar: Werde vom Denkenden zum Handelnden. Vom Formulierenden zum Ermöglichenden. Vom Strategen zum Führenden.